Como capitalizar sua empresa

Por Emerson Castello Branco Simenes - www.administradores.com.br

Antes de procurar um empréstimo para capitalizar sua empresa, veja se ela realmente precisa desse dinheiro, ou se somente um controle mais eficiente de gastos seria o suficiente para devolver o fôlego financeiro de que ela precisa. Se mesmo após um enxugamento das despesas sua empresa continuar precisando de um aporte financeiro, então recorra às alternativas que o mercado oferece.

Mas antes de recorrer ao financiamento, analise a viabilidade do pagamento desse empréstimo. Pegar dinheiro emprestado para cobrir dívidas, a médio prazo, pode fazer com que o rombo se torne ainda maior e impagável.

Quando as finanças da sua empresa começam a declinar, antes que atinja o vermelho é importante que você analise todos os seus custos e comece imediatamente a cortar todos os menos necessários, analisando inclusive a dispensa de funcionários.

Comprar com parcimônia é a ordem. Procure comprar o estritamente necessário e sempre fazendo pesquisas para se certificar de que está comprando com os melhores preços do mercado.

Além da economia na hora das compras, você pode analisar a possibilidade de se encontrar um sócio para o seu negócio. Para tanto, é importante que você realize um plano de negócios detalhado para apresentar ao possível sócio. Procure faze-lo da maneira mais profissional possível. Ninguém põe dinheiro na mão de um amador. Discrimine suas despesas, perspectivas de ganhos, e quem vai realizar cada tarefa, além da incidência dos impostos sobre sua atividade.

Por último, considere um empréstimo para ser utilizado como capital de giro. Bancos em geral possuem linhas de empréstimo com taxas acessíveis para pessoas jurídicas. A Caixa Econômica Federal e o Banco do Brasil são os bancos que possuem as melhores linhas de financiamento para capital de giro. Contudo, não descarte uma pesquisa com os bancos em que você tem conta. Lembre-se de que as taxas dependem de banco para banco e do seu relacionamento com cada um deles. Quanto mais longo melhor. Se você for um bom pagador, portanto, confiável, o banco lhe concederá taxas mais acessíveis.

Líderes precisam mudar forma de agir para ter time de sucesso

O segredo de uma equipe de sucesso passa, entre outras coisas, pela forma de agir do líder, segundo alerta do professor emérito da Universidade Federal de Minas Gerais e membro dos conselhos de administração da Sadia e da Ambev, Vicente Falconi.

Na opinião dele, os líderes precisam saber recrutar, treinar e avaliar o desempenho de seus colaboradores, além de acompanhar os seus times.

"Os chefes precisam saber recrutar, treinar as pessoas certas e avaliar seu desempenho. Este é o segredo de um bom time, só que a maioria das pessoas delega isso para o RH (...) A diferença entre aqueles que alcançam resultados excepcionais é justamente saber que a responsabilidade de ter um time bom é competência do líder. E ainda hoje são raríssimos os líderes que recrutam e acompanham seus times", diz.

Retendo o conhecimento

Ainda de acordo com Falconi, as atitudes do líder também influenciam na boa produtividade da empresa que, por sua vez, reflete o nível de turn-over (rotatividade de pessoal) do lugar.

Para ele, quando a rotatividade é muito alta, há uma grande perda de conhecimento na companhia, sobretudo, do chamado conhecimento tácito, ou seja, a bagagem cultural de cada indivíduo.

Falconi explica que há dois tipos de conhecimento, o explícito, que pode ser escrito e documentado e deve ser compartilhado na empresa, e o tácito, que as pessoas vão buscar fora do ambiente de trabalho para melhorar o seu desempenho.

"Para bater a meta, as pessoas vão atrás de conhecimento e trazem isso para dentro da empresa. Quando se vê um turn-over muito alto, é o conhecimento tácito que se perde".

Alta rotatividade

De acordo com o diretor técnico do Dieese (Departamento Intersindical de Estatísticas e Estudo Socioeconômico), Clemente Ganz Luz, a alta rotatividade ainda é bem presente no mercado de trabalho brasileiro, por conta da flexibilidade deste.

Além disso, ela pode ser explicada pelo fato das empresas ajustarem a demanda de produção à contratação ou demissão de funcionários, principalmente os de cargos como ajudantes, auxiliares e assistentes.

A subjetividade na educação e na empresa

O mundo tem vivenciado uma migração, em todas as esferas relacionais, dos modelos autocráticos, radicais e objetivos para formatos democráticos, liberais e subjetivos. Será que esta sistemática cada vez mais individualista é a solução para os nossos problemas educacionais e administrativos?

Antigamente, tínhamos um sistema de ensino e um modelo organizacional mais verticalizado, autocrático e a prioridade eram as relações coletivas e não as individuais. Isso engessava os modelos educativos e gerenciais, mas ao mesmo tempo protegia e tranqüilizava os componentes desse domínio, já que tudo se baseava em critérios padronizados e uniformizados. A atuação do professor era muito mais simples, pois só lhe restava "transmitir" de forma unilateral os conteúdos obrigatórios aos alunos. Estes só precisariam "decorar" os conteúdos como "verdade absoluta" e passar nas provas para ter seus empregos garantidos pelo diploma no futuro; aos empregados de uma empresa só cabia receber e cumprir ordens da administração sem qualquer abertura para questionamentos e debates sobre os melhores remédios para os problemas empresariais.

A partir dos últimos trinta anos, esse modelo começou a se modificar e assumiu um formato horizontalizado e democrático, com prioridade para as relações individuais, em detrimento das relações coletivas, iniciando uma supervalorização da subjetividade e do autogoverno dos indivíduos. Nos dias de hoje, os professores são mais exigidos a "compartilhar" conteúdos e experiências com os estudantes, pois a internet permite que estes consigam até mais informações do que a escola oferece. Neste estágio, não existe uma "verdade absoluta", já que a multiplicidade de visões e ângulos sobre um mesmo tema é nítida. Os professores se deparam com classes bastante heterogêneas e com graus de conhecimentos bem distintos; nas organizações foi dada total abertura ao debate e às discussões para resolução de problemas envolvendo todos os funcionários, mas os administradores sentem cada vez mais dificuldades de tomar decisões. Sempre tem alguém discordando das soluções por eles apresentadas.

Individualmente as pessoas estão mais livres para fazer o que querem, porém essa "liberdade" perdeu a eficácia. Não nos mostramos preparados para o que Foucault chamou de "mito da autodisciplina e autogoverno". Muitas empresas têm se deparado com resultados pífios, pois nem todo mundo sabe trabalhar sem chefe, sem comando e, no fim das contas, alguém tem de tomar a decisão e assumir responsabilidade na solução de problemas. Como retrata o dito popular "o que é público, não é de ninguém".

Este é um dos grandes problemas desta nação. Todo mundo quer palpitar, mas quase ninguém quer assumir responsabilidades.

No contexto professor-aluno, o manejo da subjetividade se torna um desafio. Hoje as informações estão prontas, o educador perde instrumentos de autoridade e uma postura muito radical pode prejudicá-lo. No sistema em vigor, os alunos estão muito mais sensíveis e assumindo um comportamento de "cliente que paga por um serviço". Isto de fato é uma realidade e tem seu lado positivo. O problema é que muitos levam a situação ao extremo, abusando da sua posição de consumidor. Esperam total compreensão de suas falhas, mesmo que isso signifique penalizar o desempenho de toda uma classe.

Enfim, uma flexibilidade exagerada não é exatamente o caminho que devemos tomar. Entretanto, uma atitude muito rígida e inflexível compromete os avanços necessários às organizações. Fica a lição de que o eixo "afetividade versus autoridade" é inseparável, sendo preciso equilibrar bem essas duas dimensões para obter resultados efetivos nas atividades que envolvam o relacionamento humano.

O Comércio e sua relação Custos x Ganhos

Notícias - Comércio Publicada em: 1/12/2009 - Entrevista com Sérgio Dal Sasso e José Rubens Alvarez

Lojista deve considerar a relação custo x ganhos

Ferramenta de cálculo de vendas por metro quadrado facilita o gerenciamento do negócio

Além da ferramenta que calcula as vendas por metro quadrado, os especialistas afirmam que é importante analisar a relação entre os custos que a loja tem e os ganhos previstos. Para o sócio-gerente da ZR Consultoria Econômica e Financeira (São Paulo/SP), José Rubens Alvarez, o faturamento por metro quadrado está atrelado à expectativa de rentabilidade do estabelecimento comercial. "Na verdade, o que o lojista tem que considerar é qual a relação do seu custo com os ganhos previstos", ensina.

Segundo Alvarez, algumas questões precisam ser levantadas, tais como: o meu faturamento cobre os meus custos atuais?, as minhas margens de lucro desejadas são as que realmente consigo praticar?, frente à minha concorrência, qual é o meu desempenho financeiro frente ao meu principal concorrente?, o meu giro de estoques é aquele que atende ao meu mercado e à minha necessidade de produtos em demosntração? Se o objetivo for mesmo atrelar o faturamento do negócio à metragem da loja, Alvarez diz que deve-se calcular da seguinte forma: a capacidade de negócios que posso concretizar no meu espaço, versus a minha expectativa de ganho.

"Vale lembrar, por exemplo, que os supermercados não somente contabilizam o espaço físico com a capacidade de faturamento, como também a rentabilidade média desejada por família de produtos. Por exemplo, a família das bebidas alcoólicas, a família dos farináceos, a família dos enlatados, etc... e assim sucessivamente", salienta. Portanto, ele assinala que deve-se considerar não somente o metro quadrado de faturamento, mas a linha de produtos que serão comercializadas para se saber qual a real margem de lucro esperada nesse nível de transação.

Competitividade exige informação e gerenciamento

O consultor empresarial, pós-graduado em gestão financeira e MBA em varejo e autor de livros como 'Os gigantes das vendas', Sérgio Dal Sasso (São Paulo/SP), salienta que, em meios competitivos, em particular no varejo e sua natural competitividade, a evolução dos detalhes leva-nos sempre a um comparativo de custos versus resultados, e é dentro dessa visão que devemos centrar o potencial criativo e inovador para organizar o que de melhor pudermos para garantir o aproveitamento pleno de produtos e serviços diante de um consumidor potencial. "O comparativo de resultados por metro quadrado possui a propriedade de avaliar a produtividade da loja em relação às demais e sua própria evolução em acordo com as constantes análises e modificações visando melhorias. Dal Sasso explica que existe uma relação lógica entre a expectativa do que esperamos como resultados futuros e as modificações possíveis pela adequação das metas. Nesse caso, quanto maior for a qualidade das informações, sua organização por categorias de produtos/serviços, espaços e áreas por elas utilizadas, melhor será a implantação de mudanças e a visão do que de fato agrega ou não valor ao negócio.

"Quanto maior a loja e seu mix de produtos, mais necessário se faz a medição por área, sua produtividade e desempenho da estrutura operacional responsável pelo desenvolvimento", enfatiza. Para ele, um dos grandes benefícios desse sistema é poder identificar com maior velocidade os caminhos que propiciarão a rentabilidade por setor versus a satisfação dos clientes. "Quanto mais objetividade damos a um negócio, muito melhor será sua possibilidade de crescimento, já que dispomos de mais ferramentas de análises, tanto do ponto de vista do cliente, como do da gestão adequada dos produtos e serviços", explica.

Na ponta do lápis

Para se calcular o faturamento ideal por metro quadrado, deve-se dividir a área total de vendas pelo faturamento planejado, que vai variar de acordo com o tipo de negócio. Por exemplo, se uma loja de 500 m² tem um faturamento planejado de R$ 200 mil por mês, isto equivale a dizer que o metro quadrado deve rentabilizar R$ 400 por mês. Qualquer produto exposto que esteja rendendo abaixo disso deverá ser melhor trabalhado.

Mercado de trabalho: o que esperar em 2010?

Depois de um ano conturbado, cheio de altos e baixos por conta dos efeitos da crise financeira internacional, 2009 chega ao fim e deixa uma pergunta no ar: o que esperar de 2010?

De acordo com o especialista em carreiras e mercado de trabalho, Renato Grinberg, a recuperação da economia fará com que os profissionais tenham mais tempo para investir e planejar a própria carreira, em vez de se preocuparem apenas com a manutenção do emprego.

"Agora as pessoas poderão planejar mais a carreira, já que neste ano e no final do ano passado, a prioridade era a manutenção do emprego", disse.

Setores

Dentre os setores que estarão em alta no próximo ano, Grinberg destaca o de Marketing e, especialmente, o de Vendas. Este último por conta do aumento no acesso ao crédito por parte da população e também devido às desonerações de impostos promovidas pelo governo.

Ainda como reflexo da crise, os setores de Finanças e Análise de Riscos também serão boas alternativas no mercado de trabalho. Entretanto, diz ele, tais áreas devem perder espaço no início de 2011.

"De modo geral, no próximo ano, o mercado estará aquecido com mais oportunidades de trabalho, o que será bom, sobretudo, para quem anseia por mudanças".

5 DICAS PARA RECEBER FEEDBACK

É difícil receber feedback, pois ninguém está preparado para isso. A dificuldade é maior quando o conteúdo da mensagem não se ajusta à imagem que a pessoa faz de si mesma; por isso, há considerável demora para o feedback ser incorporado pelo indivíduo.

5 DICAS PARA RECEBER FEEDBACK

1. DEMONSTRE INTERESSE - O primeiro passo é entender que o feedback é uma oportunidade de desenvolvimento pessoal e profissional. Obviamente você vai ouvir ou ler coisas que não agradam, mas muitas vezes não percebe. Procure ser receptivo mesmo para coisas que naquele momento não sejam agradáveis. Pense, reflita e posteriormente faça suas conclusões a respeito.

2. PERGUNTE, NÃO INTERPRETE - Cuidado com as conclusões precipitadas. Na dúvida: pergunte, não suponha. Muitos problemas de comunicação acontecem por que as pessoas tendem a tirar conclusões de impressões e não de fatos.

3. SOLICITE EXEMPLOS - Através de exemplos concretos que você poderá corrigir determinadas falhas ou aprimorar o que necessita. Peça exemplos. Caso a pessoa fale de modo genérico reforce a necessidade de exemplos para que possa compreender a situação e fazer os ajustes necessários. Quanto mais detalhes melhor.

4. NÃO SE JUSTIFIQUE - O feedback gera naturalmente os chamados mecanismos de proteção ou de defesa. Um deles é justamente a justificativa. Quando algo incomoda a pessoa reage buscando justificativas e assim não ouve ou recebe o feedback de forma correta. Por isso, evite procurar desculpas, culpados ou motivos para justificar o feedback.

5. ASSUMA COMPROMISSOS - Ao assumir compromissos você absorve o feedback como um processo positivo e de desenvolvimento.Estabeleça pontos de melhoria conforme o feedback apontou, traçando metas, prazos, compromissos e foco em resultados práticos e concretos. Avalie periodicamente e solicite novos feedbacks para ver se está no caminho certo.

As previsões erradas de Ceos respeitados

Apesar de serem bastante respeitados, pela posição em que ocupam nas empresas mais importantes e lucrativas do mundo, os chamados CEOS (ou executivos de alta performance, como queiram) também tem seus “deslizes” e acabam dizendo coisas um tanto quanto “erradas” a respeito de novas tendências ou o avanço da tecnologia e a velocidade em que se é processada as informações no mundo.

Nem leitura de mãos, nem jogo de búzios, nem Mãe Dinah. O que os CEOs e grandes nomes da tecnologia precisavam era de tempo para ver a bobagem que falaram.

Muitas previsões, vistas hoje, parecem pura bobagem. Porém naquela época o mercado ainda não tinha experiência o suficiente para fazer previsões de comportamento dos consumidores. Raros os casos de bola completamente fora nos tempos atuais, listo aqui para vocês as grandes pérolas proferidas por grandes nomes:

• Bill Gates, fundador da Microsoft (2004): “Acabaremos com o SPAM em 2 anos”
• Alex Lewyt, presidente da IBM (1943): “A limpeza da casa será feita com aspiradores nucleares”
• Thomas Watson, presidente da IBM (1943): “Creio que existe um mercado mundial para talvez… cinco computadores”
• Ken Olson, presidente e fundador da Digital Equipment Corp (1977): “Os computadores não são feitos para serem usados em casa”
• William Preece, engenheiro e chefe do Post Office (1878): “O Reino Unido não precisa de telefones”
• Arthur Summefield, presidente executivo do United States Postal Services (1959): “As cartas serão entregues em foguetes”
• Alan Sugar, presidente de Amstrad (2005): “No próximo Natal, o iPod estará morto, acabado, kaput”
• Lord Kevlin, presidente da Royal Society (1883): “Os raios X são uma farsa”
• Darryl Zanuck, produtor de cinema da 20th Century Fox (1946): “A televisão não durará muito”
• Lord Kevlin, presidente da Royal Society (1895): “Máquinas voadoras mais pesadas que o ar são impossíveis”
• Bill Gates, fundador da Microsoft (1981): “Nenhum computador precisará jamais de mais de 640KB de memória”
• Ken Olson, presidente e fundador da Digital Equipment Corp(1977): “Não há razão para alguém querer um computador em sua casa”

O que é Sustentabilidade 2.0?

Conheça os fatores: ambiental, social, governança, financeiro e qualidade de gestão. A partir de uma escala, contribuem para medir práticas sustentáveis.

Para que as empresas tenham sucesso em meio a estes tempos de mudança, elas devem definir e adotar um quadro rigoroso de sustentabilidade – algo que vá além do bem intencionado, mas que cobre posturas, declarações e construa uma fundação que ajude a empresa a atingir tanto sua sustentabilidade quanto seus objetivos comerciais.
O ponto de partida para qualquer avaliação de sustentabilidade das empresas deve ser embasado no trabalho, de uma geração atrás, da Comissão Brundtland, o qual afirma que, na prática, precisamos encontrar uma maneira de satisfazer as necessidades da geração atual sem comprometer a capacidade das gerações futuras. O trabalho da comissão demonstra um mundo que chega a um ponto de equilíbrio entre o consumo e a quantidade de recursos por pessoa que acabaria por ser sustentável, de modo que equidade e justiça são também implícitos na definição.
Pode-se dizer então, que a sustentabilidade é um fator de risco, mas que engloba um todo na mesma ideia. Algumas empresas e suas práticas comerciais, bem como muitos investidores tradicionais, provavelmente não tenham qualquer possibilidade de êxito nesta nova realidade sem envolvimento, enquanto nos deslocamos para uma situação inevitável em que se faz necessária a correção do consumo excessivo no mundo.
Além disso, diante de nossos olhos, durante a atual crise econômica, temos assistido à elucidação do significado da sustentabilidade como pertencente tanto à pura sobrevivência das empresas (deixemos de lado aquelas a quem isso será mais rentável) quanto à sobrevivência ambiental, social, e de minuciosa governança (ESG).
Para medir a verdadeira sustentabilidade, portanto, é necessário um quadro que englobe também os fatores principais – não só aqueles habituais que os analistas financeiros utilizam para medir a rentabilidade e valorização, como a remuneração do capital, o preço das ações para lucro, fluxo de caixa etc. Ao mesmo tempo, este quadro tem de julgar as empresas procurando lograr êxito em um mundo em contínua mudança, enquanto os posiciona melhor do ponto de vista dos riscos, levando em consideração os fatores ESG.
Sugerimos que as empresas devam ser avaliadas a partir da medição em uma escala de sustentabilidade relativa de um conjunto ideal de pontuação que varia de 1 -– onde em que 1 representa a empresa mais sustentável do mundo (e é quase certo que nenhuma empresa está atualmente em equivalência ao 1) – até 0, o que denotaria as empresas que não têm esperança de sobreviver.
A chave para este quadro abrangente é que o não-cumprimento de qualquer um dos fatores acarreta em uma desqualificação também a si mesmo. Consequentemente, o ESG e os fatores principais atuam de maneira independente e paralela nesta avaliação de risco, ao invés de serem fatores percentuais em uma escala.
Incorrer em um – ou todos – os fatores ASGFQ (Ambiental, Social, Governança, Financeiro, Qualidade de Gestão) pode levar uma empresa a atingir o índice 0. Presume-se que muitas ou a maior parte das empresas teria uma pontuação que oscilaria entre 0.1 e 0.9, sendo que a maioria se alocaria entre os índices de 0.1 a 0.5, e este, então, poderia tornar-se um coeficiente de investimento.
Considerando-se que falhar em qualquer um dos fatores implica em desqualificação, não haveria espaço para o tipo de cálculo que permitiria a uma empresa a pontuação de 30% para o seu fator E, 40% para o fator S e 30% para o fator G, totalizando o valor de 100%. Ou mesmo alguma outra pontuação ilusoriamente alta.
Uma empresa que falhe em qualquer um desses fatores, pode ter o seu negócio mal-sucedido. Por isso, que se dá a qualquer um desses fatores peso inferior a 100%. Além disso, há aspectos potencialmente desqualificantes às empresas que estão tentando evitar riscos à medida que se envolvem com a mudança do mundo. Ao invés de abraçar o conceito de que a excelência só pode ser alcançada pela superação dos itens totais.
Este método proposto é, portanto, global e de igual relevância tanto para o “mainstream” quanto para o investimento socialmente responsável. Investidores e proprietários ativos que ignorem este fato, estarão “cavando a própria cova”. A isto dá-se o nome de “Sustentabilidade 2.0”.
Para entender esses fatores de forma mais específica, entenda:
E – Os impactos ambientais, riscos e oportunidades. Por exemplo, a Trucost impacta dados mostrando empresas que promovem os maiores danos ambientais por dólar de lucro ou receita, bem como as alterações climáticas do índice HSBC, que analisa as empresas que tentam encontrar as melhores e mais inovadoras soluções ambientais.
S – Os riscos sociais e oportunidades. Provavelmente, medidas sociais são as mais difíceis de se quantificar, mas empresas como KLD tentam contornar isso. Elas analisam questões como as relações entre empregados, os direitos humanos, a diversidade e a segurança do produto, entre muitos outros.
Qualquer empresa que não apresente um bom desempenho nestas questões corre o risco de não atrair ou não reter os melhores e mais brilhantes funcionários. Aliás, muito menos de manter os acionistas que se focam em questões específicas, como envolvimento na problemática do Sudão, ou não manter os clientes que se concentram respectivamente tanto nas escolhas sobre outros estilos de vida quanto com seus consumidores padrão.
Pelo lado positivo, planos têm sido enviados a fim de estabelecer um tipo de “Bolsa de Valores Sociais”, como a financiada pelos Rockefeller. Através da qual as empresas teriam de demonstrar os melhores atributos sociais para manter a adesão. Esta espécie de “exchange plus” já está em vigor no Brasil e na África do Sul e tem sido bem sucedida. Como os investidores, incluindo fundos de pensão da União, tais como os administrados pela AFL-CIO, insistem em normas mínimas no que se refere a investimentos, isso aumentaria os riscos e as oportunidades.
G – Risco administrativo real. Muito bem apresentado pela The Corporate Library, que põe em evidência situações de excesso de compensação, composição do quadro de diretores e conflitos de interesses relacionados ao assunto. Por exemplo, a Biblioteca Corporativa sinalizou Bear Stearns e Lehman Brothers como Ds e Fs em seu sistema de pontuação que, se usado em um sistema global de risco de sustentabilidade real, tal como proposto, teria protegido, respectivamente, cada um de seus investidores.
Do lado positivo, empresas que premiam todos os empregados, acionistas e investidores de forma equitativa, e têm pleno controle de saldos e incentivos. Sem dúvida, representam um ideal que poucas empresas alcançam, mas aquelas que mais se aproximam podem ter uma ótima performance. Empresas de “private equity” cada vez mais reconhecem que para maximizar os seus bens da melhor forma, elas precisam ter o melhor desempenho nestas áreas; há cada vez mais investidores de curto prazo criativos e pensativos que enxergam que este é o caminho a se seguir.
F – Critérios financeiros tradicionais. Para citar um dos vários exemplos que poderiam ser elencados: a GM teria recebido um zero automático ao longo dos últimos anos, apesar de amplamente apoiada por investidores passivos. Se você apoiou um índice que tinha a GM como constituinte, aquela parte dos seus ativos foi condenada. Desta forma, mesmo aos investidores passivos, é essencial considerar os riscos à sustentabilidade. E isso sem dizer que combinando critérios financeiros positivos com risco à sustentabilidade de obter o melhor dos cenários de mundos possíveis.
Q – Qualidade de gestão é algo que só pode ser alcançado pela interação direta e o bom senso do investidor. Assim, a sustentabilidade inevitavelmente necessita da interação humana, do diálogo face a face e da compreensão de que a gestão está empenhada na plena integração da sustentabilidade – ou seja, colocar a mão na massa, não apenas ficar no plano do discurso.
Investir e medir sem que esta estrutura esteja em mente inevitavelmente ignora alguns ou todos os riscos que são críticos para o sucesso da empresa. A rede Wal-mart Mart anunciou recentemente esforços, por exemplo, que ficam aquém do que muitos investidores exigem numa estrutura mais ampla que inclui decisões sobre a gestão e outros fatores de relevância.
Em suma, a sustentabilidade real pode muito bem ser um Santo Graal – algo pelo qual se está lutando, em oposição a algo que pode ser completamente descartado. Isto provavelmente pode ser considerada uma coisa boa, já que os mercados precisam de vencedores e perdedores, e aqueles que obtém este direito através de um profundo julgamento, criatividade e inovação, devem vencer no final.
Fonte: Agenda Sustentável (www.agendasustentavel.com.br)

Peter Drucker

Peter Drucker Hoje*Alfredo

Se coloco uma pessoa em um cargo e ela não se desempenha bem, cometi um erro. Não posso culpar a pessoa."Como tomar decisões sobre pessoas"

HBR Julho - Agosto 1985"Novembro marca o centésimo aniversário de Peter Drucker, chamado de colaborador emblemático por Adi Ignatius, editor-chefe da Harvard Business Review.Drucker tinha a extraordinária capacidade de enxergar o todo e via com clareza os desafios que o executivo enfrenta na vida real, completa Ignatius.A professora da Harvard Business School, Rosabeth Moss Kanter, em artigo "O que diria Drucker?", procura imaginar o que Drucker diria da última crise econômica: "Bem que avisei!", comenta a professora.Ainda na década, Drucker avisara que a empresa pagaria um preço alto por deixar o salário de executivos fugir ao controle e por criar sistemas de remuneração que incentivam o gestor a assumir riscos desmedidos e a se ater demais ao curto prazo.Outra questão abordada por Drucker e relembrada por Rosabeth Kanter, é que a indústria automobilística americana entraria em colapso se não se reinventasse.Também alertou que países em desenvolvimento um dia desafiariam o domínio americano no mercado mundial.Ainda neste miniespecial publicado na HBR sobre Drucker, um artigo inédito na edição brasileira, publicado originalmente por ocasião de seu 70o. aniversário, "Por que ler Peter Drucker?", escrito por Alan Kantrow.O que diria Drucker?Peter Drucker previu muitos dos desdobramentos mais importantes para a economia e a gestão em nossos tempos, incluíndo a revolta da sociedade com o salário exorbitante de executivos em muitas partes do mundo e o desafio ao poderio econômico dos EUA.Que conselho Drucker daria a dirigentes empresariais na atual conjuntura?Rosabeth Kanter arrisca:
Promover a autoregulamentação (e assim evitar o excesso de controle pelo poder público);
Reformar o sistema de remuneração de executivos;
Profissionalizar o conselho de administração e
Pensar além da soberania nacional para solucionar problemas ambientais. E ainda, em tempos turbulentos, visão de longo prazo é essencial, diria Drucker.Fonte: Harvard Business Review, Novembro 2009.p.s.Boa leitura para profissionais, executivos, empresários, empreendedores, estudantes de graduação e pós-graduação, que assim podem entender a importância do mestre, nas palavras de A.G.Lafley, presidente do conselho de administração da Procter & Gamble, "aprendi muito com Drucker ao longo dos anos, mas o mais importante foi, de longe, o mais simples: O propósito de uma empresa é criar um cliente e uma uma empresa (...) é definida pela necessidade que o cliente satisfaz ao comprar um produto ou serviço. Satisfazer o cliente é a missão e o propósito de toda empresa".

O Processo de Melhoria Contínua

Não existe mais dúvida para ninguém que a abertura dos mercados e a consciência da importância da preservação do meio ambiente e a se transformaram em competitividade para as organizações. Por outro lado, as empresas “redescobriram” um capital relegado a segundo plano por muitos anos: as pessoas da empresa, o seu maior capital.
Na maioria das empresas seus colaboradores foram selecionados, contratados, treinados e postos a trabalhar sob rígidos modelos ultrapassados. Toda a experiência acumulada nas tarefas aprendidas e gerada nas anteriores ou nas posições anteriores tinha servido muito pouco, já que o uso do intelecto para desafiar as metas e paradigmas instalados não estava sendo usado pelas pessoas detentoras das funções.
Esquemas competitivos foram gerados baseados, principalmente, em performances individuais que ao invés de promover a cooperação e melhoria dos resultados gerou desgastes e “lutas” entre indivíduos e áreas, em nome do “estar fazendo o melhor”.
Dentro deste panorama surge uma grande revolução trazida pela Qualidade e Produtividade. Elas mostraram para todos os gerentes do mundo todo o que se pode obter quando se trabalham juntos na solução de problemas comuns. Quando os colaboradores focam objetivos comuns mudanças ocorrem na empresa e dentro deles mesmos. A combinação de múltiplas inteligências individuais e funcionais resulta na soma de resultados nunca antes atingidos.
É sobre esta mudança que estaremos escrevendo neste trabalho.
Evolução das Equipes de Melhoria
Como sabemos e os livros comprovam, a condução dos “empregados” durante mais de um século no Ocidente foi baseada nas idéias de Frederick W. Taylor, condensadas na denominada “Administração Científica”. Através deste enfoque o “empregado” estava sendo considerado apenas como uma extensão da máquina. As melhorias de produtividade e de métodos eram somente implementadas segundo a visão de “especialistas”. Os proprietários das empresas ou diretores tomavam suas decisões e transferiam suas informações e determinações através de “capatazes, chefes ou supervisores” para, assim, serem passadas aos “empregados” nas linhas de produção.
Sobre o assunto escreve A. Maximiano: Enquanto Taylor, Pierre du Pont e Sloan desenvolviam as idéias fundamentais que evoluíram para a moderna teoria da administração, algo muito interessante estava acontecendo nas linhas de produção massificada inventada por Ford: outra escola estava nascendo, a escola da qualidade. A escola da qualidade teve um desenvolvimento paralelo ao das outras escolas até a metade do século XX, quando se juntou a outros conceitos e tornou-se um enfoque também sistêmico.
No início do século XX, quando a produção em massa se tornou comum, qualidade significava uniformidade (ou ausência de variação). Nessa época, percebeu-se que era necessário fazer peças em grandes quantidades, como parafusos, virtualmente idênticas, de forma que cada uma pudesse ser montada, indiferentemente, em qualquer produto. Qualidade era então, como continuou a ser até meados do século XX, uma questão de uniformidade.
A partir de 1948, no Japão, iniciava um processo que modificaria o mundo da qualidade e os negócios no mundo. Paradoxicamente esse processo foi inspirado por pensadores norte-americanos (Feigenbaum, Deming e Juran), derivando-se em 1962 nos primeiros Círculos de Qualidade, predecessores das atuais Equipes de Melhoria Contínua.
No mundo atual praticamente não existe nenhuma empresa importante que não tenha um sistema ou equipes de melhoria, utilizando diversas variações derivadas da mesma metodologia.
As Equipes de Melhoria na Atualidade
As atuais Equipes de Melhoria Contínua como conhecemos e aplicamos hoje, superaram em muito o conceito atual dos Círculos de Qualidade japoneses, já que a sua natureza interdisciplinar permite abordar os problemas crônicos das organizações, de forma organizada e sistemática, na busca de soluções.
Melhoria Contínua é o conjunto de atividades planejadas através das quais todas as partes da organização objetivam aumentar a satisfação do cliente, tanto para os clientes internos quanto externos. Esta é uma das filosofias do Total Quality Management – TQM (Gerenciamento Total da Qualidade).
Demonstra que os esforços de melhoria da concorrência são constantes e que as expectativas dos clientes estão aumentando. É preciso melhorar se quisermos manter a parcela de mercado. Requer a concentração de todos, mas especialmente a dos altos gerentes que têm o poder de orquestrar e planejar as melhorias sistemáticas exigidas.
Kaizen: O Modelo de Melhoria Japonês
Kaizen é o termo japonês cujo significado literal é melhoria. O conceito implica um esforço contínuo (daí melhoria contínua), envolvendo todas as funções de todos os níveis da organização.
O termo Kaizen é tão comum no Japão que é aplicado a todos os aspectos da vida. Fala-se em Kaizen em termos de meio ambiente, sistema educacional, sistema rodoviário, relações externas etc. No trabalho, é muito comum que todos os colaboradores de uma organização se perguntem como o procedimento, máquina, pacote, produto etc. podem ser melhorados.
O Kaizen é aplicado em processos (tanto de produção quanto processos de negócio) e em produtos ou serviços.
No Ocidente, a abordagem padrão tem sido melhorias em função de etapas, normalmente obtidas através de nova tecnologia (kairyo). O investimento necessário para desenvolver e aplicar esta tecnologia é justificado através de cálculos de retorno do investimento. Esta abordagem de melhoria também é atraente, já que produz resultados imediatos. No entanto, há um problema com esta abordagem isolada. O novo padrão atingido como resultado da inovação diminuirá com o passar do tempo se as atividades de manutenção forem limitadas, e a qualidade e produtividade serão prejudicadas. Para recuperar esta vantagem, a organização tem que recorrer a outros investimentos; o benefício total da inovação só é gozado por um período de tempo curto e apenas a um custo considerável. Além disso, os benefícios totais da melhoria contínua (baixo custo de investimento) nunca são atingidos.
Melhoria da Qualidade
A Melhoria da Qualidade é a abordagem sistemática, coordenada e baseada em prioridades relacionadas à melhoria das normas de desempenho da qualidade e à redução dos custos em todas as funções da organização.
A Melhoria da Qualidade é basicamente olhar para frente, procurando atingir níveis de desempenho, significativos e mais altos, através da identificação e solução de problemas da qualidade. Deve concentrar-se no cliente (inter e externo). As fases básicas para a Melhoria da Qualidade são as seguintes:
1. Definir a política, os objetivos e as estratégias da qualidade da organização;
2. Desenvolver um plano anual de ação para a melhoria da qualidade;
3. Criar equipes de melhoria da qualidade para trabalhar sobre os problemas estratégicos vitais.
Já a norma ISO 9001:2008 estabelece que a organização deve melhorar continuamente a eficácia do sistema de gestão de qualidade... (Cap. 8.5.1), e a norma ISO 14001:1996, determinam a necessidade de estabelecer o melhoramento contínuo do sistema de gestão ambiental...
Isto quer dizer: nada perpetuará no mercado sem haver melhoria contínua!
Benefícios da Melhoria Contínua
Como mencionamos a Melhoria Contínua se aplica a partir do uso de metodologias sistemáticas que utilizadas por equipes multifuncionais e interdisciplinares permitem uma análise rigorosa dos problemas crônicos que afetam os resultados, detectando, assim, suas causas raízes e permitindo o desenvolvimento de planos de ação que rompem com os paradigmas e preconceitos instalados.
Os benefícios são medidos a partir dos custos evitados, apesar de manter-se a melhoria da qualidade de produtos e serviços entregues aos clientes.
Os custos da “não qualidade” (Cost of Quality), são a fundamentação econômica dos programas de Melhoria da Qualidade, segundo os expressados por Armand Feigenbaum, um dos mais proeminentes autores sobre o tema. Estes custos, normalmente ocultos, podem chegar entre 20% e 30% dos níveis de faturamento da empresa.
A redução dos custos de falhas (erros, enganos e omissões) apresenta normalmente a maior oportunidade de obter benefícios rápidos dos resultados da empresa.
Recente estudo realizado no Brasil com empresas de médio e grande portes indicou que empresas que investem em Melhoria Contínua têm um aumento de produtividade que superam em cerca de 3 pontos as empresas que não investem em melhorias. Este estudo também mostra que a produtividade média por colaborador é cerca de 25% superior nas organizações que contam com um programa de Melhoria Contínua.
Pesquisa similar realizada pela revista Industry Week, nos Estados Unidos, registrou melhorias em ciclos de tempo, redução de inventários, entregas a tempo, lucros, participação de mercado e ritmo de crescimento naquelas empresas que adotaram sistemas, práticas e ferramentas de Melhoria Contínua.

Lições de gestão

segue abaixo 3 lições essenciais para o administrador não cometer erros ou planejar objetivos de modo errado...

PRIMEIRA LIÇÃO - MERCADO

Economia ganha espaço na gerência

O compasso acelerado da globalização obrigou as empresas a repensarem suas maneiras de gerir. Embalados pela incerteza do amanhã, os planos e projeções ganharam maior dinamismo e tornaram-se pivôs da necessária aproximação entre as ciências da administração e da economia. A contenção de custos e o condicionamento ao mercado financeiro refletem essas mudanças, diz o diretor da pós-graduação da Escola de Administração de Empresas (associada à Universidade Politécnica da Catalunha, Espanha), Josep Bertrán i Jordana, 45. As análises econômicas, clássicas ou modernas, viraram novas armas de gestão. Segundo Daniel Spulber, 50, professor da Kellogg School of Management, cresce o uso da Teoria dos Jogos, por exemplo, como auxílio à criação de estratégias competitivas nas empresas. "É útil em situações em que o resultado de uma decisão não depende só do indivíduo que a toma, mas também das decisões dos competidores", diz Jordana. Na área de finanças, Kuldeep Shastri, 48, da Universidade de Pittsburgh (EUA), destaca o conceito de administração baseada em valor, que busca agregá-lo às decisões tomadas na empresa para gerar lucros aos acionistas. Embora difundidas, Marcos Fernandes, 40, coordenador da pós-graduação da FGV-Eaesp, afirma que ainda há preconceito no uso de teorias econômicas. "Elas deveriam ter maior inserção nos cursos de administração."

100 ANOS DE ADMINISTRAÇÃO

1900-1910: Frederick Winslow Taylor (1856-1915) lidera o movimento de racionalização do trabalho. Henry Ford (1863-1974) concebe a linha de montagem móvel.
1910-1920: Henri Fayol (1841-1925) sugere o conceito de administração geral; Pierre Du Pont (1870-1954) propõe políticas organizadoras e práticas de planejamento estratégico, análise do retorno sobre o investimento e outras ferramentas de gestão; alfred sloan (1875-1966) cria os conceitos de um produto para cada tipo de cliente e de unidades estratégicas de negócios.
1920-1930: Ludwing Von Bertalanffy (1901-1972) expõe a teoria geral dos sistemas e sugere abordagens holísticas da empresa.
1930-1940: Nasce a escola das relações humanas, norteada pela humanização do trabalho.
1950: Toyotismo dá ênfase à eficiência e ao combate ao desperdício no trabalho.
1970-1990: Desenvolve-se a administração de projetos, escola que abre caminho para novas normas organizacionais (administração do conhecimento e da inovação, novos produtos e negócios, valorização do empreendedorismo)

50 ANOS DE ADMINISTRAÇÃO

Veja algumas das principais mudanças por que passaram as empresas nas últimas cinco décadas
Capacitação: O "capital intelectual" é visto atualmente como um ativo da empresa. A gestão do conhecimento e os investimentos em treinamento ganharam força.
Estratégia: Os planejamentos estratégicos são hoje mais flexíveis e redesenhados constantemente para driblar cenários instáveis. Há 50 anos, os projetos eram traçados para durar cinco anos.
Estrutura: Hierarquias rígidas e verticais estão em extinção. Estruturas flexíveis e com menos níveis hierárquicos são hoje prioritárias.
Organograma: Áreas como logística e getão de pessoas e de informações ascenderam as nível estratégico. Há 50 anos, os bancos de dados eram grandes arquivos de papel.
Trabalho: O conceito de cargo foi ampliado e a "lista de tarefas" está desaparecendo. Os funcionários ganharam maior autonomia e responsabilidade. Foco na qualidade de vida do colaborador.

Estratégia deve gerar valor

Nada substitui a estratégia para alcançar o sucesso nos negócios. Ferramentas como reengenharia, aprendizado contínuo e outras são boas e trazem resultados. Mas, por mais valiosas que sejam, não diferenciam as companhias. Pense no seguinte: que diferencial apresentariam para o cliente duas empresas com programa de qualidade total? Nenhum. A opção do cliente, por uma ou por outra, seria embasada em valores subjetivos, algo péssimo para ambas, pois a escolhida de hoje pode ser a preterida de amanhã. É necessário ter uma posição diferenciada. A sobrevivência da empresa depende da estratégia que você traçou para ela. Aperfeiçoe essa estratégia, não caia na tentação de imitar "cases" de sucesso (você terá vida curta, lembre dos fracassos das companhias pontocom). Outra questão importante: não atenda a todos os desejos de todos os clientes, isso traria custos insustentáveis. Atenda aos dos maiores. E, por fim, dedique especial atenção ao gerenciamento de preços, que deve ser conduzido com base nos custos totais -e reais- da produção de bens e de serviços. Disso depende a geração de valores na empresa.
Michael Porter, 56, é assessor de estratégia competitiva do governo dos EUA, entre outros, e autor de "Estratégia Competitiva" (ed. Campus)

SEGUNDA LIÇÃO - TALENTO

Funcionários viram centro das atenções

Vivemos num momento de transição no relacionamento empresa-funcionário cuja síntese é: um não sabe como conseguir o que quer, e o outro não consegue gerenciar seus afazeres para atender expectativas criadas. O fato é que, após o período de transição -do qual estamos próximos-, as pessoas não terão emprego, terão trabalho, cuja remuneração será baseada em resultados. Para isso as firmas deverão expressar claramente suas expectativas, dando condições aos trabalhadores de atendê-las. Num passado não muito distante, indicava-se o tempo todo ao funcionário quais eram os seus afazeres. Hoje, ele deve buscar e apresentar resultados, o que tem gerado estresse no trabalhador, que ainda não se adaptou ao novo processo. Não se adaptou à falta do chefe que ensina exatamente como fazer o que deve ser feito. É preciso se organizar, ter um trabalho de liderança pessoal para que o funcionário possa produzir o que mais importa. O sucesso das mudanças será mais rápido, e trará melhores resultados, quando forem atendidas quatro necessidades básicas do funcionário:
1) física: carreira e finanças compensadoras e atraentes;
2) sócio-emocional: relacionamentos interpessoais mais equilibrados;
3) mental: contínuo desenvolvimento e necessidade de aprender;
4) espiritual: satisfação interior, reconhecimento e sensação de realização na vida pessoal e profissional.
Hyrum Smith, 62, é sócio da consultoria FranklinCovey, presente em 40 países, e autor do livro "O que Mais Importa" (ed. Best Seller), entre outros

Empresas vêem talentos como estratégias e investem mais na capacitação de seus empregados para crescer

A gestão de pessoas alcançou o primeiro escalão das grandes empresas. Apesar de persistirem em muitos ambientes técnicas obsoletas de recrutamento e de remuneração, hoje é difícil encontrar quem duvide da relação direta entre pessoas e resultados. A escalada de executivos de RH -que antes tinham preocupações básicas com higiene e saúde das equipes- é visível pela massificação do conceito de remuneração variável, por exemplo. A maioria das gerências percebe o sistema de remuneração como estratégico. Pesquisa da consultoria PricewaterhouseCoopers com 1.055 corporações em 47 países verificou que 65% das empresas avaliam que esse impacto tem sido efetivo ou muito efetivo. No Brasil, o índice é de 81%. "Detectamos o crescimento do uso de remuneração variável e da busca de modelos mais flexíveis, o que expressa o esforço para alinhar os interesses de executivos e de empregados aos dos acionistas", diz João Lins, 38, diretor de consultoria em capital humano. "Remunerações fixas competitivas e variáveis agressivas." Essa é a política da Companhia Vale do Rio Doce, explica Marcos Roger, 46, diretor de gestão de pessoas. Lá, os empregados recebem cerca de 2,5 salários extras ao ano. "Quero que meus funcionários tenham atitude empreendedora", diz Jorge Aguirre, 53, diretor-geral da Pizza Hut. Ao assumir a rede em 99, ele adotou a participação dos gerentes nos resultados e tirou a marca do vermelho. Em 2003, espera faturar R$ 30 milhões, 20% a mais do que em 2002. Para o futuro, os gurus da gestão prevêem descentralização de poder. "O modelo militar da administração industrial está ultrapassado. As empresas devem dar mais poder às pessoas", disse Stephen Covey, 72, autor de "Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes" (ed. Best Seller), em entrevista exclusiva à Folha. Aprendizagem organizacional e capacitação, focadas não só em competência técnica, mas também no desenvolvimento pessoal, serão mais comuns no futuro, diz Cláudia Bittencourt, 36, do Grupo de Estudos em Aprendizagem Organizacional da Universidade Federal do Rio Grande do Sul. "A meta é construir um ambiente em que as práticas e a aprendizagem sejam incorporadas." Para Marcos Roger, da Vale, o desenvolvimento de pessoas virou questão de competitividade. ""Assim como no futebol, não é possível formar o time só contratando estrelas do mercado -é preciso desenvolver talentos."

FOCO NAS PESSOAS
Confira os principais avanços no modo de tratar os funcionários

Prioridade do RH:
Obsoleto - Atrair, reter e desenvolver profissionais para as necessidades do momento
Moderno - Desenvolver competências criticas e incentivar o comprometimento
Agenda do RH:
Obsoleto - Cuidar apenas das relações trabalhistas e de integração capital-trabalho
Moderno - Atentar às competências estratégicas da firma à, responsabilidade social e à ética nos negócios
Qualidade de vida:
Obsoleto - Atendimento focado apenas em necessidades básicas (saúde, alimentação, transporte)
Moderno - Equilibrio entre a vida pessoal e o trabalho
Recrutamento:
Obsoleto - foco em suprir necessidades de cargos e de funções; baixo uso de tecnologia
Moderno - Supre as necessidades de competências considerando planos estratégicos; uso intensivo de tecnologia
Remuneração:
Obsoleto - Ênfase no cargo e na hierarquia
Moderno - Prioridade à contribuição do profissional com a empresa como um todo

A revolução está próxima

Há alguns anos falo da "quarta onda" e da influência dela sobre a humanidade. Será uma nova revolução, com todos seus significados: combustão, guerra, luta etc. Será resultado da união entre tecnologia da informação e ciência genética e trará questões morais e éticas para as quais não estaremos preparados. Assuntos hoje polêmicos, como aborto, ganharão ares de insignificância. As mudanças são inevitáveis e integram o processo de evolução da humanidade, assim como a pré-revolução industrial (primeira onda), em que a produção se destinava ao consumo próprio; a segunda onda, quando o homem descobriu que podia fabricar mais; e a atual terceira onda, cujo maior capital é o conhecimento. A fase atual ainda trará mudanças difíceis, como o fim do emprego como o conhecemos e dos conceitos de nação e de Estado. Serão formadas estruturas transnacionais. Blocos econômicos entre países levarão em conta critérios estratégicos -os formados com base na geografia perderão importância. Estamos na fase que relaciona poder com conhecimento, estratégias e alianças.
Alvin Toffler, 75, é consultor do governo dos EUA em futurismo e autor de "A Terceira Onda" (ed. Record)

TERCEIRA LIÇÃO - PLANEJAMENTO

Executivo deve 'abraçar o mundo'

Não haverá trégua. A corrida por novos modelos de gestão, alimentada pela evolução do cenário mundial, está apenas começando. Concorrência externa, flexibilização de mercados e integração regional vão se acentuar. "Se a empresa muda mais lentamente que o mercado, ela se torna obsoleta, ultrapassada", previne o consultor Idalberto Chiavenato, 66. O arranjo das empresas em redes integradas de negócios é uma das soluções à equação. A dispersão de negócios e a busca de fornecedores pelo mundo são orientadas por vantagens competitivas. José Álvarez, 45, professor do Instituto de Empresa, da Espanha (associado à FGV-Eaesp), avalia que esse formato, combinado a estruturas hierárquicas flexíveis, tende a ser mais adotado. A busca por mercados estrangeiros estará em alta. E ainda há espaço a ser cavado. Álvarez nota a baixa presença de produtos latinos na Europa: "A única marca que me vem à cabeça é a Café da Colômbia". Atenção especial a emergentes, como China, Índia e Rússia, deve ser considerada. Em meio à negociação para a criação da Alca (Área de Livre Comércio das Américas), as empresas não devem se escorar em protecionismos comerciais, indica Daniel Spulber, 50, da Kellogg School of Management. "Os executivos devem focar oportunidades no comércio mundial", opina. O balanço social das corporações também ganhará maior atenção nos próximos anos, uma vez que as escolhas dos consumidores estarão mais atreladas a valores éticos. Outra preocupação será a fidelização dos clientes. Acidentes de percurso. A contínua calibragem do planejamento estratégico crescerá. Contudo, tal como hoje, "acidentes de percurso" devem continuar a surpreender os gestores. Cuidados com integração de pessoal e cultura local não pouparam a Rohm and Haas (indústria química), que tem filial na Argentina, dos efeitos da recente crise no país vizinho. Com a desvalorização do peso, no início de 2002, a situação ganhou contornos inesperados, explica Mauro Trevisani, 38, diretor de desenvolvimento de negócios e planejamento estratégico para a América Latina. "Adotamos um plano de contingência para minimizar perdas." O ex-diretor do Banco Central Luiz Fernando Figueiredo, 39, estima, entretanto, que melhores perspectivas para a América Latina já despontam no horizonte. "A volatilidade vai diminuir muito no Brasil em 2004." (SBR)

fusões e aquisições

A recente onda de fusões e aquisições entre empresas que já são grandes tem levantado a velha discussão sobre o tamanho ideal de uma empresa e sobre as vantagens e desvantagens desse tipo de estratégia.

As novas gigantes que se formam — fruto de uma fusão e aquisição — conseguirão ter maior valor que o que tinham antes da operação? Nem sempre uma consolidação gera valor adicional para a nova empresa que surge. As vezes até piora.

Tem casos em que a empresa compradora acaba destruindo o valor que uma empresa menor, mais empreendedora e mais focada, tinha antes. A menor acaba engolida e perde o foco, perde talentos e acaba perdendo o que a diferenciava.

Qual o tipo de expectativa de geração de valor quando ocorre uma fusão ou aquisição?

• Clientes querem melhoria de serviços e atendimento;
• Investidores querem maior rentabilidade e valor de mercado;

• Colaboradores querem melhor condições de trabalho, maior orgulho de pertencer e oportunidade de desenvolvimento profissional.

E o que ocorre?

• Insegurança inicial, medo de perder emprego, medo do inevitável enxugamento “receio” de que a busca de maior eficiência operacional com redução de duplicidade acabe gerando desempregos localizados. VLOR DIMINUI!
• Aumento de base de cliente nem sempre significa melhoria pois quando a logística e a infraestrutura da empresa não estão preparadas, o aumento da base de clientes e a duplicidade de processos acabam prejudicando clientes – VALOR DIMINUI!
• Aumento de tamanho nem sempre significa maior valor de mercado, as vezes o aumento de faturamento implica em menor rentabilidade e menor valor de ações e de dividendos, alem de endividamento. VALOR DIMINUI!

Quais os motivadores de uma fusão ou aquisição?

• Oportunidade de compra / necessidade de venda: porque um concorrente ou empresa complementar está em dificuldades financeiras, etc;
• Oportunidade de maximizar sinergias: o alvo da compra possui algum diferencial que permite a compradora complementar seu portfólio, ou expandir em novos mercados onde a outra já atua, etc, ou usar uma tecnologia diferenciada, etc;
• Motivadores pessoais: a compra vai a curto prazo dar a impressão de aumento de valor, mas a longo prazo não se sustenta.

Quando funciona?

• Quando a compra mantem a empresa no CORE BUSINESS, em vez de dispersar a empresa em diversificações que tiram o foco;
• Quando as 2 culturas tem similaridades e evitam a inevitável “pororoca cultural” que muitas vezes forçam “2 almas a viverem no mesmo corpo”;
• Quando o crescimento não sufoca o grau de empreendedorismo;
• Quando o foco é na OPORTUNIDADE e na SINERGIA e não na NECESSIDADE / OPORTUNISMO.

Gigantismo é uma ilusão. Tamanho não importa, o que interessa é a capacidade de gerar valor para os diversos stakeholders.

Infelizmente a maioria das f& a frustram a expectativa de gerar maior valor e criam mais problemas adicionais a serem gerenciados.

Para aumentar a chance de sucesso a ênfase tem de ser mais na Gestão do Intangível (cultura empresarial resultante, confiança das pessoas, satisfação dos clientes, percepção da comunidade, segurança a fornecedores, tranquilidade a investidores e credores, etc…) do que apenas a aspectos tangíveis de capital, mercado, jurídico, etc.

César Souza -

palestrante e presidente da Empreenda, autor de “Você é o Líder da Sua Vida?”"Você é do Tamanho dos Seus Sonhos" (Editora Ediouro). Apontado pelo World Economic Forum como um dos "200 Global Leaders for Tomorrow". (Editora Sextante) e

Gerenciando O Tempo

Gerenciando o tempo: Definição: É uma ferramenta gerencial, que tanto pode ser utilizada nas empresas quanto em nossas vidas, permitindo a organização de metas pessoais e profissionais com menor dispêndio de energia física e mental. A boa administração de tempo é provavelmente o fator mais importante na administração de si mesmo e do trabalho executado. Ela começa com a auto-descoberta, isto é, com a identificação de como utilizamos o nosso tempo, do que não nos satisfaz e do que desejamos mudar.
O Executivo de Informática e o seu tempo: Um dos maiores problemas, para todos é que nunca há tempo suficiente para fazer tudo o que é necessário.
O administrador que não consegue gerenciar seu próprio tempo não consegue gerenciar nada mais. Pois é de vital importância que o gerente domine o seu tempo, ao invés de ser por ele dominado.
Passos fundamental para se alcançar um melhor uso do tempo: Quantificar como ele é utilizado atualmente; Eliminar os pontos de estrangulamento com base nesta quantificação; Planejar efetivamente como aplicar o tempo economizado com a eliminação dos estrangulamentos.
O administrador pode tentar classificar as atividades que dominam o seu dia, como: Documentação – para leitura / assinatura; Entrevistas – envolvendo você e outra pessoa, seja subordinado, colega ou superior; Reuniões – envolvendo três ou mais pessoas; Telefonemas – recebidos e emitidos. A seguir, verifique quais destas tarefas só poderão ser feitas por você mesmo, quais as que podem ser realizadas por você ou por outra pessoa e quais devem ser delegadas a outras pessoas, sem prejuízo de qualidade, mas que no momento estão lhe roubando preciosas horas.
Alguns pontos de estrangulamento detectados: Reveja se realmente é necessário lidar com toda a papelada; Estabeleça horários predeterminados e pré-estabelecidos para as entrevistas; Agende e divulgue as reuniões; Discipline-se na utilização do telefone, ou seja, Fale somente o necessário. É claro que a eliminação de todos os pontos de estrangulamento é, em certos casos, praticamente impossível, mas se você conseguir 50% do tempo bem administrado já alcançou um bom índice.
O que fazer com o tempo ganho? Primeiro crie uma hora diária (tempo arbitrário) só sua na qual você se isola sem telefonemas, reuniões, entrevistas, etc. E então: Leia aqueles artigos importantes que estão se acumulando em sua mesa; Pare e repense o seu departamento de entrada de dados, a utilização de pacotes, as novas admissões; Redescubra-se como administrante e como pessoa; Procure concentrar-se em tarefas multiplicadoras; Pense na qualidade dos serviços prestados e como melhorá-las; Reveja os planos de desenvolvimento dos técnicos e administrativos da área frente à novas tecnologias; Estabeleça ou melhore o seu relacionamento com os demais gerentes da corporação.
Até agora vimos todas as características para que um administrador de informática administre melhor o seu tempo, então vamos dar mais sugestões para todo tipo de administrante de qualquer área e para todas as pessoas que não conseguem administrar o seu tempo.
Benefícios obtidos com uma melhor administração do tempo: Desenvolve uma perspectiva real do que a vida oferece e como pode ser vivida; Permite aproveitar mais a vida; Possibilita maior domínio e controle do trabalho; Evita pressão interna e pressões externas; Segurança e objetividade do trabalho; Aumenta a produtividade; Mantém o equilíbrio entre a vida pessoal, familiar e profissional; Combate celulite e flacidez, melhora o condicionamento físico.
A pessoa que não administra o seu tempo é porque passa a maior parte do dia pensando no que fazer em 1º lugar, outra parte recomeçando o trabalho interrompido e finalmente a outra reclamando que não teve tempo para nada.
Fatores a serem observados que contribuem para modificar-mos algumas atitudes através de nossa própria conscientização, nos levando a pensar nos seguintes fatos: Estamos dando o tempo certo às coisas realmente importantes? Estamos mantendo o equilíbrio adequado entre nossas atividades de rotina e as de inovação em longo prazo? Nossas atividades de combate ao fogo (atividades de emergência) estão reduzidas? As interrupções desnecessárias estão sendo permitidas? Estamos realizando tarefas desnecessárias? Estamos pulando de tarefa em tarefa sem concluí-las?
Pronto temos um perfil de nosso comportamento diante do tempo, o que e como devemos mudar está em cada um de nós.
Desperdiçadores do tempo: Não definição / Classificação das metas; Não fazer plano diário; Prioridades não claras/ faltam prioritização; Alteração constantes de ordens e de prioridades; Não antecipar prováveis acontecimentos futuros e não se preparar para eles; Não se prevenir contra problemas rotineiros; Empreendendo mais do que pode menos estimativa de tempo não realista; Sobrecarga de trabalho; Atrasos; Barulho; Desorganização pessoal; Arquivos desorganizados; Responsabilidade e autoridades confusas; Não se ajustar a mudanças; Treinamento deficiente; Excesso de controle e Reuniões improdutivas; Fazer eu próprio / não delegar; Não saber dizer não; Excesso de material para ler; Excesso de comunicação; Falta de comunicação; Inexistência de padrões / critérios; Falta de diretrizes; Não adaptação / resistências à mudanças.
Conclusão: O Tempo é um recurso precioso, que não pode ser recuperado, ou expandido, portanto saiba usá-lo, pois ele proporciona oportunidades iguais para todos.

fale sem medo e conheça os 7 pecados da comunicação.

Falar sem medo e culpa
Conheça os sete pecados capitais de comunicação no ambiente de trabalho

As empresas atualmente têm muitos desafios, ainda mais em um momento de mudanças de cenários tão significativos e vertiginosos. Um desses desafios é ter seus colaboradores devidamente preparados e capacitados em uma das principais competências do profissional moderno - a comunicação, notadamente a comunicação verbal.

O papel do colaborador é justamente participar do "time" e se relacionar com os outros na empresa. E ele precisa saber como, afinal, manter uma relação de convivência diária com seus colegas de trabalho, já que um bom relacionamento interno é um fator estratégico para seu sucesso profissional e para o sucesso da empresa.

Conhecer a si mesmo é a primeira etapa de uma vida equilibrada, e por consequência, de uma comunicação eficiente. É preciso fazer uma reflexão profunda de como é a nossa interação com o mundo e conosco: a forma de interpretar fatos, de compreender o próximo, de adquirir o conhecimento, de tratar as pessoas.

Pensando no processo de comunicação, quando falamos, achamos que o outro está recebendo a nossa mensagem sem interpretação pessoal; entretanto, esquecemos que o nosso interlocutor adiciona significados. Ele reelabora o que apresentamos, baseado nas suas experiências e referências. Além das palavras, usamos a linguagem não verbal, gestos e expressões para transmitir sentimentos, ideias, intuições, valores e crenças pessoais. Nossa comunicação verbal e não verbal é a representação do nosso mundo interior interagindo com o exterior, que se confronta com a representação do mundo do nosso interlocutor.

No contexto de uma empresa, cada pessoa precisa avaliar seu relacionamento com os funcionários de diferentes setores da companhia: saber lidar com a gerência, a diretoria e os mais diversos departamentos, muitas vezes envolvendo fornecedores e parceiros. Ser um profissional proativo, comunicativo e perspicaz vai ajudar a evitar os sete pecados capitais ao se comunicar no trabalho. Eles foram inspirados nos sete pecados capitais e nas suas respectivas contrapartidas, as sete virtudes sagradas. Classificados por São Tomás de Aquino (1225-1274), os mais conhecidos são: gula, luxúria, avareza, ira, inveja, soberba, vaidade, preguiça, mentira, arrogância, calúnia, adultério, roubo, orgulho, ódio.

E se durante a Idade Média o indivíduo era condenado ao cometer uma falha, hoje em dia o ser humano é visto como multidimensional e em constante evolução. Todos cometemos erros, porém, o que não devemos é permanecer neles. Na vida moderna, parte do avanço conquistado vem do aprendizado proporcionado pelas vivências e treinamentos corporativos. Durante a carreira profissional, e no decorrer da vida, é essencial observar quais pecados de comunicação são cometidos e o que fazer para evitá-los:

Apatia
Ela reflete o desconhecimento das características do público-alvo. De nada adianta ter o domínio da forma e do conteúdo se a fala é sem "alma", sem sensibilidade e sem conexão com a audiência. O contrário da apatia é a empatia, a capacidade de se colocar no lugar do outro, compreendendo o seu nível sociocultural, temperamento e momento psicológico. Ser empático é ser generoso com o outro, ao contrário da avareza, o querer tudo para si. Com a voz serena, mas firme, podem-se articular palavras com calma, confiança, polidez e respeitabilidade, tornando a comunicação atraente.

Insegurança
A falta de informação, de conhecimento sobre uma situação ou um tema, pouco ou nenhum conteúdo evidenciam a ausência de assertividade. Pessoas inseguras geralmente se comportam de maneira agressiva, para causar medo e intimidação. Expressam autoridade com rispidez. Essa imposição encobre o receio das suas próprias fragilidades. Ser assertivo é ter autoconhecimento. Quem se conhece verdadeiramente pode se observar "de fora". Possui uma consciência de si tão sensível que pode observar a própria atuação durante as relações interpessoais. Detém o controle de seus atos, seus gestos e suas palavras. A comunicação interpessoal é o reflexo da comunicação intrapessoal. Ao dominar as ações e o discurso, cultiva-se o equilíbrio interior, e certamente os reflexos na comunicação interpessoal serão positivos. Uma pessoa assertiva quer defender seus direitos e ideias e, ao mesmo tempo, procura aceitar os dos demais. Ela é firme, confiante, respeitosa, é, afinal, controlada. Quem mantém um comportamento assertivo é alguém emocionalmente inteligente e maduro e com certeza tem um destino destacado no futuro: o sucesso.

Impaciência
Um dos grandes obstáculos ao aprendizado e à boa convivência. Pouca clareza e nenhuma empatia tornam a comunicação quase uma obrigação em vez de ser uma ação prazerosa e envolvente. Quando se é impaciente, sobra pouco ou quase nada a ensinar e não há espaço para a observação e o intercâmbio de informações. Uma postura sábia requer dar o tempo de maturação necessário aos acontecimentos e também tomar decisões firmes de forma serena, sem atropelos. No contexto corporativo, os profissionais - que são, sobretudo, seres humanos, com todas as suas imperfeições e singularidades intrínsecas - se inserem em uma dinâmica empresarial e têm de lidar com conflitos provocados pelo atrito de suas diferenças. Ninguém é melhor do que ninguém a priori: só é possível avaliar uma proposta ou uma opinião como "a melhor", ou mais adequada, com base no diálogo e na consideração e respeito pelos outros.

Incoerência
Discrepância, falta de lógica, inconsequência. É a diferença entre falar, defender uma ideia, valores ou posição e não seguir os discursos e as ideias apregoados. Durante uma exposição, não encadear os assuntos dando uma sequência pertinente e complementar, defendendo um ponto de vista para em outro momento contradizê-lo. Esse comportamento desperta desconfiança e descrédito, pois as pessoas acreditam que a qualquer momento o incoerente poderá mudar de lado, sem se importar com os desdobramentos das
suas atitudes.

Prolixidade
Ser excessivamente longo, cansativo e entediante numa conversa ou texto é um dos maiores pecados da comunicação. Geralmente, o prolixo não reconhece que sua expressão é confusa, cheia de palavras repetidas ou sem um significado importante e que os ouvintes não prestam a atenção justamente pela falta de objetividade. Assim como uma orquestra, uma apresentação ou reunião necessita de um maestro, um profissional que lidere o grupo, alinhe e sintonize os interesses em questão, afine os instrumentos, balize o timing da equipe, amenize ou elimine os ruídos e dissonâncias desnecessárias, potencialize o som dos solistas mais talentosos e interessantes, enfim, dê o ritmo e o tom do que está na "partitura musical".

Ignorância
Falta de conhecimento, sabedoria e instrução sobre determinado tema, ou mesmo acreditar em algo falso, não tendo discernimento. Saber que existe mais conhecimento e profundidade num assunto, porém, não buscar isso. Fazer pouco caso da importância do saber, e agir como se não precisasse do outro. Quando se trata de um líder, os conflitos e as diferenças motivados pela desinformação e ignorância precisam ser encarados e resolvidos, afinal, não se pode simplesmente ignorá-los. Saber lidar com os conflitos e administrar as diferenças, usando uma comunicação equilibrada, pode enriquecer a pluralidade da empresa, ampliando seus horizontes e a sua visão de mundo.

Arrogância
Caracteriza a falta de humildade. Alguém que não deseja ouvir os outros, aprender algo que não saiba ou estar no mesmo nível do seu próximo. A soberba, a altivez, o orgulho exagerado, a vaidade em excesso em relação ao que sabe ou ao sucesso que desfruta completam esse pecado. Segundo o cristianismo, um dos sete pecados capitais é a soberba, que por sua vez inclui a vaidade e a arrogância. Mas ser arrogante pode também significar coragem, o assumir o seu ponto de vista, a personalidade ou a identidade. Contraposta, a humildade é uma das qualidades mais difíceis de exercer. Porém, humilde não significa ser fraco perante a posição que se ocupa. Pode-se nascer com tendências à virtude da humildade, como também trabalhar para adquirir esse comportamento. É saber ouvir, ser firme sem passar por cima do outro, é ser reverente e ter o conhecimento exato do que não se é. É viver sem ilusões. Alegria e paz são os frutos colhidos.

Funções Do Administrador

A administração pode ser definida como a tarefa que possibilita alcançar os objetivos previamente definidos, com menor dificuldade e maior rapidez, isto é, com maior eficiência. Quais são as funções:
Planejar – O planejamento, característica básica da empresa, é a função administrativa permanente, que inclui a definição de objetivos, diretrizes, planos, determinação de métodos e processos de trabalho, programação de tarefas, etc. Assim, planejar é determinar, antecipadamente, os resultados a serem alcançados e os meios pelos quais a empresa poderá alcançá-los.
Há dois tipos de planos:
1 – Planos que mostram um resultado a alcançar: são os objetivos ou metas;
2 – Planos que definem os meios para alcançar os resultados: são as políticas ou diretrizes e os procedimentos, rotina ou métodos.
Os objetivos são os valores a serem alcançados pela empresa como um todo, mas também em cada uma de suas unidades. Expressam-se em termos gerais, como por exemplo: servir bem aos clientes; expandir a empresa; diversificar as atividades; obter lucros, e assim por diante.
As metas representam os objetivos definidos com precisão, que se relacionam às dimensões de tempo, espaço e quantidade. Ex: a empresa poderá planejar a produção de 10.000 unidades de um certo produto para o mês seguinte; o departamento de vendas da empresa poderá planejar a venda dessas 10.000 unidades para o mês subseqüente, numa certa região do território nacional.
As políticas e diretrizes são os planos que fornecem um sentido geral para a ação, ou a orientação seguida por uma unidade de organização e pela própria empresa para alcançar os objetivos e metas.
Por exemplo: a venda das 10.000 unidades produzidas pode ser destinada à população jovem do país, por um preço abaixo do preço da concorrência e com grande propaganda.
Os procedimentos, rotinas ou métodos são as formas de executar as diretrizes ou políticas. Por exemplo: podem ser utilizados vários métodos para vender as 10.000 unidades produzidas à população jovem do país: a venda direta, de porta em porta; a venda a outras empresas (varejistas, por exemplo) que revendem o produto ao consumidor; a venda direta ou venda a outras empresas, reforçada por propaganda pela televisão, e assim por diante.
Planejar não é prever o que vai acontecer, mas sim, antecipar dúvidas e probabilidades.
Organizar – Organização é a palavra usada geralmente em dois sentidos. Emprega-se organização no sentido de sistema, como sinônimo de unidade orgânica, quando se diz, por exemplo: “A organização X é muito eficiente”. Organização no sentido de função administrativa pode ser definida como a construção da estrutura – de recursos e de operações – da empresa.
Do ponto de vista de recursos, organização é obtenção de recursos humanos e materiais, necessários à execução dos planos previamente estabelecidos.
Os recursos humanos devem estar adaptados aos tipos de métodos e procedimentos previamente definidos. Assim como há diferentes rotinas a serem seguidas, há também diferentes tipos de pessoas que estarão mais ou menos adaptadas a elas. O administrador deve, então, localizar e atrair para a organização pessoas que preencham os requisitos necessários à execução das atividades da empresa. Chama-se a essa parte da construção da estrutura, recrutamento de pessoal. Após o recrutamento, deve haver a seleção, que é a escolha dos candidatos que apresentaram maior potencial para desempenhar as atividades requeridas.
Já os recursos materiais estão divididos em: recursos materiais ligados à produção industrial, entre os quais temos: matérias primas que serão transformadas pela empresa em produtos de consumo final; suprimentos (materiais que contribuem indiretamente para a produção); máquinas, equipamentos e materiais diversos; edifícios e instalações e recursos financeiros ou monetários, utilizados para manter a empresa em funcionamento, do ponto de vista de liquidez e solvência.
Do ponto de vista de operações, organização significa agrupamento de atividades necessárias para a execução dos planos em unidades. Significa também a definição de autoridade e responsabilidade de cada um dentro das unidades. O agrupamento de atividades se realiza mediante a divisão e distribuição do trabalho a ser realizado em tarefas, segundo certos critérios, de cuja aplicação resulta a definição de unidade na organização.
A definição de autoridade e responsabilidade significa estabelecimento de hierarquia de posições e de compromisso de respeito a essa hierarquia.
Com organização, trabalho, criatividade e um bom produto ou serviço, sejam negócios grandes ou pequenos, todos terão lugar e a sua fatia de mercado.
Dirigir – Depois do planejamento e da organização, a etapa seguinte é a direção, função mediante a qual o administrador fará com que seus subordinados executem o que foi planejado. O administrador deverá, então, transmitir os planos aos subordinados e estimulá-los de maneira a despertar-lhes a motivação para que atinjam os objetivos e metas predeterminadas.
A transmissão dos planos é feita, na maior parte das vezes, através de instruções ou ordens. Uma ordem ou instrução pode ser definida como um mandado, por parte do superior, exigindo do subordinado que ele aja ou deixe de agir, em determinadas circunstâncias. As ordens podem ser orais ou escritas. Quanto mais complexa a ordem e maior a precisão que se desejar para o seu cumprimento, maior será a necessidade de colocá-la por escrito.
Dirigir bem um negócio é administrar o seu futuro; e dirigir o futuro é administrar a informação.
Controlar – Controle significa verificação da execução. Significa também a avaliação dos resultados, comparando-os com os padrões estabelecidos e corrigindo as discrepâncias que tenham surgido.
O controle adota como medida-padrão o próprio plano e verifica até que ponto foi observado.
O controle aponta as falhas verificadas e as correções que devem ser feitas.
O controle avalia o desempenho em relação aos padrões, comparando resultados com previsões. Assim, temos, por exemplo, o controle de qualidade do produto, dos serviços, onde se verifica se a qualidade desejada foi alcançada.
O controle, por outro lado, corrige os desvios dos padrões, propondo uma ação específica para isso. Veja o exemplo do controle de qualidade de um produto: se um artigo não atinge o padrão de qualidade desejado, o controle pode recomendar que seja inutilizado o artigo ou que ele seja vendido a preço mais baixo.
Para se chegar, onde quer que seja, não é preciso dominar a força; basta controlar a razão.
Conclusão:
Planejamento, organização, direção e controle são funções que podem ocorrer separadamente, mas que, quase sempre, estão interligados na prática administrativa.
Dessa forma, é comum assistirmos ao desenvolvimento de planos diversos, desencadeados em diferentes momentos. Esses planos são seguidos ou entremeados de providências para a organização dos recursos, de ordens e instruções aos subordinados e de verificação de resultados de atividades.
Agora que você já tomou conhecimento das principais funções do administrador, veja como fica mais fácil o entendimento da seguinte historinha.
Suponha que você está com a idéia de montar o seu próprio negócio. Uma fábrica de chocolates. Você imagina máquinas trabalhando, pessoas operando essas máquinas e você em um escritório verificando relatórios de compra de matéria prima e vendas de sua produção de chocolates.
Nesta imaginação, você está visualizando um estado futuro, uma série de acontecimentos que não são realidade, mas você quer atingir. Você tem bons conhecimentos sobre produção de chocolates em geral, sabe a receita de ótimos quitutes e dispõe um certo capital.
Praticamente você tem o básico para dar início à fabricação de chocolates. Você percebe que é necessário adquirir uma série de coisas para montar sua fábrica. É preciso um espaço físico, são necessárias algumas máquinas, contato com fornecedores de matéria-prima, pessoas que vão trabalhar.
Você toma uma caneta e papel é faz uma lista de tudo o que é preciso e a forma de adquirir cada elemento. Neste momento você está realizando uma função administrativa chamada Planejamento. Como a definição acima expôs, você visualizou um estado futuro (sua fábrica de chocolates) e escreveu tudo o que é necessário para montá-la e a forma de adquirir cada elemento que é preciso.

Inovação

" inovação permanenete será um fator crítico de sucesso
se não de sobrevivência das organizações. As maiores verbas
serão destinadas à criação de novos produtos, serviços sistemas
e processos em um movimento obcecado rumo ao novo."

Idaberto Chiavenato

Aumente o FIB de sua empresa , por Oscar Motomura

Estimule os colaboradores...
...mas procure o autoconhecimento - só assim você será um gestor mais capacitado.

"Tenho sete crianças e amo vê-las estudando e com energia. Mas, às vezes, preciso levá-las no hospital e não tem remédio. Não quero um hospital de rico, mas decente, que tenha medicamentos e que as pessoas atendam bem e gostem de trabalhar". O depoimento é da parteira Dona Fiorentina, de Alto Paraíso, em Goiás, e mostra a importância de servir as pessoas cada vez melhor. E esse deve ser o grande papel das empresas e, em especial, dos profissionais de recursos humanos, segundo Oscar Motomura, fundador e diretor-geral do Grupo Amana-Key.

Durante a palestra O futuro das organizações: certezas e incertezas, Motomura falou sobre a importância de a organização possuir gestores de RH engajados, que gostem de trabalhar e procurem motivar sempre seus colaboradores. "Uma das grandes qualidades do líder de gestão de pessoas é contribuir para o crescimento de seus colaboradores, e ele só consegue isso quando busca o autoconhecimento", disse.

Segundo o executivo, esse processo de aprendizagem ocorre desde o início da vida e que acontece de formas diferentes, de acordo com cada período de sua existência. Até os sete anos, a criança aprende a pensar e desenvolve o raciocínio abstrato e a capacidade de gratidão às pessoas que lhe ajudam. Dos sete aos 14 anos, passa a ter mais consciência do que sente e de suas necessidades e desenvolve a apreciação estética, ou seja, a capacidade de admirar o belo. E, por fim, o jovem desenvolve o altruísmo e passa a se preocupar com as grandes causas humanitárias, não pensando apenas em seus próprios problemas. Ou seja, ele desenvolve a capacidade de se sacrificar por ideais maiores. "Assim, ele irá trilhar sua trajetória como apresentado no livro O Poder do Mito, do escritor Joseph Campbell, em que o herói deve passar por diversas provas para alcançar seus objetivos", comparou.

Motomura enfatizou, ainda, que o gestor de RH deve buscar o desenvolvimento contínuo da capacidade de seus colaboradores, estimulando a criatividade, a motivação pelo trabalho e o engajamento em relação à empresa. "Devemos desenvolver o FIB (Felicidade Interna Bruta) nas corporações ao invés do PIB (Produto Interno Bruto). É preciso estimular os funcionários a participar mais do dia a dia da corporação, a ter uma visão geral sobre as atividades realizadas na empresa e a trabalhar em equipe para que o FIB aumente".

De acordo com o diretor-geral, as pessoas só aprendem e buscam se aprimorar quando estão preparadas para isso. Como exemplo, ele citou o livro Ishmael, de Daniel Quinn, em que um jovem chamado Ismael vê um anúncio no jornal com a curiosa chamada: "Mestre procura discípulo. Discípulo precisa querer mudar o mundo". Intrigado, ele responde ao anúncio e quando vai ao encontro de seu mestre tem uma bela surpresa: trata-se de um gorila. A partir daí, a narrativa mostra a visão do gorila sobre como o jovem aprende, contribuindo para que o leitor perceba que há diferentes formas de se ver e de se pensar a respeito do mundo. O que mostra que só quando o aluno está pronto para aprender, o mestre aparece em sua vida. "É preciso procurar se desenvolver, tornar-se um gestor mais capacitado para servir melhor. Estamos na era do serviço, por isso, é preciso servir com coração gentil e alma", finalizou.

Merchandising, conceito e percepção.

O que é Merchandising?

Gosto muito da definição da autora Regina Blessa: “é o conjunto de técnicas responsáveis pela informação e apresentação destacada dos produtos na loja, de maneira tal que acelere sua rotatividade.”

 

Merchandising é uma atividade muito antiga, nasceu praticamente junto com a venda, pois desde que os homens da Idade Média começaram a escolher as ruas principais para expor suas mercadorias, gritando, correndo para todos os lados e concorrendo com os demais mascates para chamar a atenção das pessoas para seus produtos, já se estava fazendo Merchandising.

Passando-se os anos, ele só foi evoluindo, a palavra, foi criada junto com o Marketing nos Estados Unidos na década de 30, foi nessa época que as lojas de balcão começaram a perceber o sucesso das vitrines e notar que as mercadorias expostas tinham um giro muito maior comparado às que ficavam atrás do balcão. Assim, aos poucos, foram-se transformando em lojas de auto-serviço.

Muitos anos depois surgiram os supermercados, onde então o Merchandising era feito para dar destaque a todas as mercadorias e isso começava a partir de um layout da loja, prateleiras, corredores e produtos em promoção.

Atualmente, o Merchandising é algo muito mais completo que procura acompanhar todo o ciclo de vida de um produto, desde a sua imagem para os PDV´s até o acompanhamento de seu desempenho diante dos consumidores, e é considerada a mídia mais rápida e eficaz, pois é a única em que a mensagem conta com os principais elementos para a venda ser efetuada: consumidor, produto e dinheiro.

Abaixo segue algumas dicas para se planejar um bom Merchandising.

• Descobrir qual a imagem visual que seu produto tem no PDV;
• Encontrar um diferencial entre o seu produto aos dos concorrentes;
• Atender as necessidades do seu público-alvo;
• Planejar objetivos para os PDV´s e porcentagem esperada de vendas;
• Analisar todos os resultados de ações nos PDV´s, para saber os erros e acertos;
• Sempre agregar valor ao produto com degustações. Promoções  e demonstrações;
• Ouvir sempre os varejistas e consumidores;
• Investir em novidades;
• Criar materiais simples e fáceis de montar;
• Agilidade para repor estoques;
• Conversar muito com a equipe de Merchandising, pois eles ficam 99% do tempo nos PDV´s e têm informações valiosas para lhe passar;
• Flexibilidade e descentralização de decisões; e
• Nunca corrigir falhas de preços com promoções, pois sempre estará promovendo o concorrente.

Às vezes fica muito complicado para uma empresa acompanhar todos os passos acima, pois requer mão-de-obra qualificada, e isso significa alto investimento. Assim, uma boa opção é terceirizar a equipe de Merchandising, pois existem excelentes agências especializadas, e que trarão bons resultados.

Agora, levando um pouco da palavra Merchandising para a prática…

Nos corredores de supermercados, lojas de departamento, auto-serviços e especializadas, acontece uma “guerra silenciosa” e bastante visual. São promotores e mais promotores lutando por cada centímetro de gôndola, cada espaço no interior da loja, é uma correria total, por isso considero todo promotor de vendas um herói, pois é muito difícil enfrentar uma “guerra” destas todos os dias em seu trabalho.

Muitas grandes empresas por saber dessa disputa acabam “comprando” os espaços dentro das lojas, oferecendo alguns benefícios ao varejista, como desconto em compras, viagens e até valores em dinheiro. Assim, não precisam participar dessa luta por espaço, pois desse modo, o espaço da marca no PDV está garantido. Dificultando ainda mais a entranda de novas empresas no mercado.

E para explicar o porquê dessa disputa tão intensa no PDV vamos falar um pouco da nossa percepção, pois é através dela que utilizamos nossos cinco sentidos humanos. Abaixo vou colocar os dados de como aprendemos através desses sentidos, segundo uma pesquisa Veronis, Shler & Assoc.:

1. 83% – Visão;
2. 11% – Audição;
3. 3,5% – Olfato;
4. 1,5% – Tato;
5. 1% – Paladar.

E é exatamente nessa seqüência acima que são investidos os recursos para merchandising,  por isso, disputar sempre o melhor posicionamento do produto no PDV é essencial, pois assim que o consumidor enxerga o seu produto primeiro que o da concorrência, a venda está prestes a ser garantida. Por isso o uso intensificado de displays.

Para conquistar através da audição, pode ser considerado merchandising tanto a utilização de um produto (que tenha som) para demonstração, como nas embalagens “try-me” que é um recurso cada vez mais utilizado. Músicas que deixem o cliente mais à vontade na loja, facilitando a permanência do mesmo e conseqüentemente a compra. Ah, aquele rapaz que sempre fica anunciando as promoções no hipermercado, também é uma forma de Merchandising.

Olfato, esta ligado às compras por emoção, um perfume ou cheiro dá personalidade ao ambiente e provocam lembranças, desejos e sentimentos como fome, saudade, desagrado e até de felicidade. Aquele cheirinho que sentimos quando entramos em determinadas lojas.

Tato e Paladar são os menos perceptíveis, mas nem por isso menos importantes, pois eles são essenciais nas promoções e lançamentos de produtos, pois sempre que se realiza a degustação e demonstração esses dois sentidos estão sendo usados pelo consumidor.